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【经销商管理系列课程】之
《向经销商管理要销量》
模块一：经销商的缺陷就是市场的缺陷——“收编”经销商的人员管理和团队考核（4.5小时）
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观念：介入经销商的人员考核方案制定和执行，就能逐渐收编经销商的力量，更好的运用经销商的力量；
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应用——经销商销售人员的薪资奖励考核；
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分析：经销商人员考核的误区——仅仅作销量考核，造成员工各种短期行为，结果损失客情、造成客诉、浪费运力、扩大呆账………；
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观念：
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“员工永远做你考核的，决不做你希望的”；
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“员工在完成考核指标的时候一定会不择手段”；
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“老板给员工订考核，即要知道自己想要什么，还要知道自己不想要什么”；
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应用：
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案例学习：六个独特有效的员工考核制度案例；
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经销商如何借鉴“KPI”管理思想，又回避其中误区；
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考核落实的前提——时时做考核、天天加压力的方法；
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应用——经销商的“业务员兼司机”考核制度如何改善：
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经销商的业务员兼司机在现行考核制度之下，会出现的十种管理漏洞和不良行为——套油费、绕路、不配合业务、跑私活等等。
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经销商“业务员兼司机”的考核制度范本；
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厂家帮经销商制定的人员考核制度范例；
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厂家贸然介入经销商的人员考核和团队管理，造成抵制怎么办？
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从经销商的需求出发，帮助经销商改善团队考核机制，直到经销商“求”厂家帮他做人员考核。
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应用——经销商的人员招聘和留用：
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经销商的团队管理困惑：招不来留不住管不好；
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经销商招聘员工的具体方法和操作步骤；
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经销商如何建立自己的人才招聘稳定渠道；
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新人进门前两个月如何“收心”降低新人得离职率；
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9条薪资制度设计方法，让员工“无法离开、不愿离开、不敢离开”；
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不露痕迹的让员工感觉到企业正在“蒸蒸日上”、在这个集体里工作很有前途；
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用什么动作让员工感到在这个企业可以学到东西，个人能力在提升；
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三个简单的招数，打造所谓的学习型组织；
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链接知识点：解聘员工的管理；
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让解聘员工变成在职员工活教材的方法；
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解聘员工如何“发挥余热”、“生的伟大死的光荣”；
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教给你三个绝招：
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实现解聘员工“软着陆”——最大程度上降低解聘员工“和企业反目成仇”、“回头挖企业墙角”、“在现有员工中散布消极情绪”、“片面利用国家劳动法例政策给企业造成负面影响”的风险；
模块二：经销商的缺陷就是市场的缺陷—— 提高经销商的利润和资金回报率（2小时）
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经销商总在抱怨利润不够怎么办?
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改善经销商利润的九个模型；
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改善经销商利润的十九个动作；
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经销商想赚钱，应如何搭建自已的产品结构？
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经销商没钱进货资金紧张怎么办？
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经销商的资金困境：厂家要求现款、超市客户要求赊销；
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自我检视：“吃掉”经销商资金的“六张大嘴”；
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经销商资金改善的7步骤、14个动作；
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经销商提高近资金周转最简单的方法；
模块三：经销商的缺陷就是市场的缺陷——管理经销商的实力和投入：如何“逼”经销商做超市/餐饮（5小时）
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传统企业面对超市渠道面临的挑战；
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外部：超市的费用门槛、技术门槛、账款门槛；
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内部——业务队伍不会做超市，公司的物流信息流服务平台不能满足超市要求曾经立下汗马功劳的经销商队伍成了阻力——老经销商们不愿意做超市、同时阻碍你选择新的经销商；
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传统经销商和商超渠道经销商的区别；
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商超渠道经销商必须具备的9个专业条件；
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不专业的经销商做超市业务的7大障碍；
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改造现有经销商通路（“逼”经销商做超市）的工作步骤，动作分解；
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3个动作给经销商希望——做超市能赚钱；
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如何给经销商施加压力？
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如何设立游戏规则平稳过渡、淘汰不合格经销商？
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给经销商支持：经销商商超运作基本知识培训、让经销商“以为他会做超市了”；
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帮助经销商改善/建立基本的仓储、物流、财务系统。跟上超市服务商的要求。
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范例：某著名方便面企业经销商物流升级方案；
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专题培训：帮经销商建立适应超市大卖场业务需求的供应商物流/仓储/订单/财务/账款管理系统；
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观点：供应商作超市难，最难的不是业务障碍，而是物流仓储成本高、因此产生的罚款和业务损失多、对不上账、结不了款；
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超市供应商的订单管理；
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学习超市内部的订单流程；
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了解超市订单出错的可能原因；
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供应商的超市订单管理：正确的时间，去和超市正确的部门、正确的人员沟通，管理超市订单；
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供应商的超市订单管理动作流程；
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超市供应商的库存管理；
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观念：送进超市库房里的产品，不是销量；
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学习超市内部的库存天数控制管理流程；
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超市库存偏大或者偏小，在超市的销售、陈列、对帐、结款、新品引入几方面带来的的优点和副作用；
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如何监控超市的销量和库存保证正常库存周转天数；
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如何防止超市脱销带来的业务损失；
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超市供应商的账款管理；
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学习超市内部的对帐/结款/付款流程和拒付款条件；
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超市供应商的开票核对动作流程；
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超市供应商的对帐动作流程；
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超市供应商的台帐记录、销账动作流程；
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超市供应商的结款动作流程；
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超市供应商的应缴款管理动作流程；
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超市供应商的仓储管理流程；
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学习超市内部的订单收货要求；
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6个简单可操作的库管理方法改善超市供应商的库存管理水平；
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超市供应商的接单审核配货配送动作流程；
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超市供应商建立“超市别配送指引”提高送货效率；
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超市供应商如何应对超市拒收货
模块四：改善厂家“主劳臣逸”现象（2.5小时）
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厂商合作，厂家协助经销商做市场，导致3大误区：
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厂家做销售，经销商只管送货，主劳臣逸；
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厂家增加终端人员，经销商就降低终端业务人员的投入，最后“主劳臣逸”；
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批发通路萎缩，销量下滑，成本上升；
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解决方案1：明确厂商合作定位，更新厂商合作模式
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有所为有所不为，启动经销商和通路的力量，避免主劳臣逸；
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如何调整厂家人员工作内容，与经销商优势互补，而不是重复替代经销商的工作；
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“厂家做市场不做销量”要回避的误区——厂商之间分工明细列表；
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新模式下，厂家人员的例行工作和考核如何调整？
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解决方案2：利用经销商的考核专案管理经销商的投入力度
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如何对经销商作考核
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推荐六个实用的经销商管理考核专案
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解决方案3：经销商日常管理过程中的如何启动经销商的力量
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链接：经销商日常拜访沟通行为中，厂家如何把经销商的力量“圈进来”，以经销商为主力做市场
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链接：经销商管理的杀手锏——经销商业绩回顾；
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解决方案4：直控终端如何做到有所为有所不为，保护二级批发商的积极性；
模块五：经销商政策制定技巧（4小时）
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经销商政策制定的三大原则；
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投其所好；
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合同签订让自己主动；
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利用考核奖励杠杆管理经销商；
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原则一：投其所好——让经销商在跟你分手的时候、失去太多东西、所以“欲罢不能”，“死心塌地”。
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做经销商做不到的事情、市场支持有所为有所不为、让经销商依赖你；
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解决经销商的普遍不满意点——很多厂家“说了不算，算了不说”；
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打造厂家诚信形象的四个步骤和动作；
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给经销商制造“幻觉”、让他看到合作前景的四个动作、以及推进步骤；
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在低成本，可操作前提下、让经销商感觉到自己正在和企业共同成长的五个动作以及推进落实步骤；
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案例学习：某位跨国食品企业对经销商的“全面控制模式”和推进步骤；
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原则二：合同签订让自己主动；
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经销商合同的签订宗旨；
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游戏规则要由厂家制定，目的是有利于市场健康发展、强化市场竞争力；
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在违犯游戏规则的时候、以及厂家有需要的时候，可以对经销商进行处罚、分兵消权、取消资格，而且“师出有名”；
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经销商合同的几个重要细节；
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如何面对经销商的独家经销权要求、合同里面如何体现；
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为什么要授权经销商分产品经营；
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市场秩序条款怎样在合同里体现；
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专销约定条款怎样在合同里体现；
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经销商违规处罚条款怎样在合同里体现；
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案例学习：某国际知名饮料企业在不同时期的经销商合同；
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原则三：利用考核奖励杠杆管理经销商；
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怎样制定返利政策，实现经销商的利润始终捏在厂家手里，后返兑现；
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巧收经销商保证金的六个步骤和具体动作；
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年底的暗返怎样操作才不会透明化；
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给经销商分任务量如何让他们无话可说；
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如何挑起经销商之间的“窝里斗”——让他们竞争；
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经销商永远不知道自己的底板价格；
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常见的经销商政策——销量排名奖励、坎级销售奖励、旺季前压货政策、要怎样改善才能即刺激销量又没有副作用；
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成熟的经销商正在被别的品牌“挖角”，怎么处理？
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案例学习：
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知名企业年底暗返突然降低之后，操作过程、失败/成功经验；
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某中小企业的年底暗返糊涂账、把经销商“搞晕”；
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经典创意：把经销商返利变成股票；
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另类手法：某中小企业经销商返利的额度——当地主任“说了算”；
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案例演练：化腐朽为神奇、现场修改四个有问题的经销商政策；
模块六：怎样安全的“干掉不良经销商”（3小时）
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不良客户销量大、欠款多，有带头砸价、截留促销资源客大期厂怎么办？
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难题：大经销商不配合、霸着经销权不细做市场；
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与“狼”共舞、和平共处的5招；
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找什么样的大客户成功率高；
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怎养在跟大客户合作过程中逐渐将其“分兵销权”；
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撕掉假大户的“画皮”、辨别哪一种客户是必须要砍掉的；
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如何评估到底要不要换掉这个客户——客户评估步骤；
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如何应对被“砍”大客户的“威胁”
和“报复”
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大户安乐死的7个动作
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砍客户之前、做好铺垫、让自己掌握主动权的五个招数；
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砍客户过程中注意四个技巧、让客户减少怨气；
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砍客户之后遇到客户反扑、怎样让客户知难而退？
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