|
课程时间：15小时：（课程设计时间为19小时，授课过程中会根据课堂情况作详略调整，实际授课时间15小时）授课过程中，专家根据课堂学员学习情况对课程内容会做适当的详略调整。
课程目标受众
目标行业：消费品（食品/饮料/家电等一切可以在通路、超市、专业卖场销售的产品制造商）
目标职位：
1、
区域经理、销售经理可以在这个课程学到区域市场的规划、管理、操作、残局破解实务技能。
2、
销售总监在这个课程里学到区域市场的规划方法、同时更多了解区域市场管理中遇到的实际问题如何解决、从而成为一个“更懂行、更专业、更了解一线情况”的总监。
本课程授课纪录
è
此课程07
年为统一国际企业全国各分厂各区域巡回培训15场
è
05-08年先后为可口可乐公司、太太乐集团、
乐百氏、TCL集团、联想集团等企业实施培训
è
本课程部分内容已经与时代光华、北大出版社合作制成光碟正在热卖中。
è
长沙、郑州、南京、西安、沈阳等50多个教育电视台、经济台播放中。
课程目的：
1、
升级区域经理动脑的能力——学会做市场销量规划：
è
总结提炼区域市场增量常用方法和途径，形成区域市场增量模型——一千个增量的理由
è
教会区域经理“神智清醒做销售”——运用和对照“一千个增量的理由”专业模型，寻找自已市场的增量机会/增量方法，进行自我营销诊断。
2、
学习快消行业最先进的终端管理模式——线路管理
è
学习康师傅、可口可乐通路精耕的主要管理模块——终端线路管理
è
目前这些国际企业在终端线路管理上遇到的障碍和教训
è
线路管理适用于哪些企业？哪种市场阶段？如何在中国的民营企业推进和应用？
课程大纲介绍
模块一：区域市场规划：一千个增量的理由（7小时）
è
销售经理的困境：
Ø
销量完不成，只会向公司要促销！
Ø
没有长期计划、走一步算一步、不知道下一步的销量从哪里来。
Ø
面对市场一片茫然、该干得都干了——销量还是完不成怎么办？
è
理念：
Ø
成熟市场就没有提升销量的机会了吗？错！销售机会永远存在
！
Ø
区域销售主管应该建立“专业思考模型”——学会理性检视市场，寻找增量机会（不仅仅是促销），引爆市场销量。
è
专业模型和应用动作：
Ø
专业思考：区域市场的增量机会在哪里
§
增量思维模型1：向人员管理要销量——先把人“勒紧”
§
应用：任何市场销量有问题首先应该反思的是人员管理和执行力，通过人员管理/考核/奖罚/追踪产生销量的四个关键步骤，十三个动作……。
§
增量思维模型2：向经销商要销量
§
应用：用什么动作改善经销商的合作意愿？经销商实力不够怎么办？解决经销商资金周转问题的六个步骤？改善经销商利润的七种模型……？
§
增量思维模型3：向全品项推广要销量
§
应用：如何针对市场寻找“产品机会”，如何在现有“产品机会”中精选最容易起量的“机会产品”的四个步骤……？
§
增量思维模型4：向新渠道的开发要销量
§
应用：如何针对市场寻找“渠道机会”，如何在现有“渠道机会”中精选最容易起量的“机会渠道”的四个步骤……？
§
增量思维模型5：向新区域的开发要销量
§
增量思维模型6：向价格秩序维护要销量
§
应用：稳定通路利润的七种促销/管理模型（而不是仅仅依靠通路搭赠）——解决所有的通路利润混乱？案例研讨：通路利润已经透支怎么办……？
§
增量思维模型6：向打击冲货砸价要销量
§
应用：冲货砸价治理的三个绝招……
§
增量思维模型7：向促销方案的策划和执行要销量
§
应用：传统通路促销的要点——拐点压货促销，如何寻找通路销售拐点？如何避免压货之后的后遗症？现代通路促销要点——卖场采购最欢迎的促销方案是什么？如何掌握卖场促销规划的主动权不要被采购牵着鼻子走……。
§
增量思维模型8：向终端表现提升要销量
§
应用：做终端提高销量需要大量的人力和财力投入，怎样更聪明的做终端——少投入多产出？如何以销量为导向规划终端覆盖的广度和深度，减少投入提高产出？怎样有效益的提高终端覆盖面？有效益的推进终端的铺货和品种数？有效益的做终端生动化？有效益的覆盖重点店？
è
实例体会：如何利用上述专业知识在自己的市场上实际运用、找到自己的销量机会点？
è
实例体会：如何制定自己的区域市场短期、中期、中长期销量提升的具体行动计划
模块二：终端线路管理（12小时）
è
全面认识终端销售工作系统，回避误区
Ø
终端销售的任务：买得到、看得到、听得到
Ø
观点：终端销售不是贴贴海报，铺铺货那么简单，需要一系列管理工作来配合。
Ø
终端三到实现的难点和误区：、
ü
铺货率是不是越高越好，产品和渠道组合的分销标准如何设计？
ü
做终端成本会上升，如何更经济的提高终端覆盖力？
ü
做终端、造成批发萎缩、成本高、市场下滑怎么办？如何跟批发合作提高铺
货率？
ü
如何做到既考核销售人员的铺货率指标，又不会影响销量？
ü
铺货率高，但是不能持久，不能形成稳定销量怎么办？
ü
只注重网点数量，没有管理铺货网点的质量，有效网点数不足怎么办？
ü
终端网点出现大量死点——提货频率不够、品项数不够怎么办？
ü
提升终端网点的销售质量（进货频率、品项结构等）：经销商应该做什么？业务员应该做什么？
ü
陈列标准流于形式，不能落地执行怎么办？
ü
推荐几个最有效的生动化提升专案
ü
员工只会花钱买陈列怎么办？
ü
如何提高客户的进货频率、保持稳定的进货量、如何激励和引导店主和营业
员推荐我们的产品
ü
终端店主不主推怎么办？怎样激励店主和营业员主推我们的产品？
ü
厂家拿订单，但是配送商送不到货怎么办？如何建立订单配送系统。
è
终端客户的覆盖策略
Ø
终端销售4种方式（车销、预售、电话拜访、卫星库），每一种方式的利在哪里？弊在哪里？适用于哪种市场，要注意防止那些陷阱？如何搭建自己的业务拜访组合降低成本，提高产出？
è
终端销售的“手”要伸多长？
Ø
困境：厂家增加终端人员，经销商就降低终端业务人员的投入，最后“主劳臣逸”
Ø
建立科学的终端管理系统，厂家终端引导，利用通路的力量作终端！
Ø
厂家业务人员哪些拜访有效网点？如何“厂家做市场不做销量”
Ø
厂家业务人员如何做到有所为有所不为？即能够直控终端，还能启动经销商的力量，还保护二级批发商的积极性
Ø
厂家如何把经销商的力量“圈进来”维护终端表现
è
终端销售线路规划
Ø
市调基础资料收集：调查工具准备、调查人员的培训与管理、调查实施动作分解；资料确认、输入注意事项；
Ø
如何规划拜访区域和线路，提高业务覆盖能力，减少业务员的在途时间，降低配送成本，保障订单送达，同时为不同级别的客户提供必要的服务拜访频率
è
终端销售人员拜访体系的建立
Ø
线路手册的构成作用和使用说明。
Ø
可口可乐、康师傅、统一、宝洁四家典型企业“客户拜访标准步骤”的优劣分析，我们要学习他们哪些可操作的内容
Ø
守正出奇：如何贯彻终端店标准化的拜访步骤，从根源上解决/减少订单配送不到位、安全库存、生动化、合理订单、订货频次、客诉处理、客户异议回答等问题
è
终端销售人员管理体系的建立
Ø
管理原则和推行步骤：
ü
标准建立的再好没有用，要通过有力的管理来推行标准
ü
每个终端拜访人员的行程和工作有记录
ü
主管每天根据记录进行检核复查
ü
检查结果立刻在会议上通报并进行奖罚
ü
业务早会的力度，对管理效果非常重要
Ø
人员检核制度如何才能切实执行到位
Ø
怎样让终端业务人员每天感受到业绩压力和竞争压力
Ø
终端销售人员的早会标准格式和样板范例
è
终端管理的难点，表单管理难以贯彻，业务员喜欢填写假报表
§
报表管理必然碰到的问题——员工填假报表
§
执行报表管理的三个步骤
§
如何给管理报表减肥
§
实例体会：线路手册的改良，业务员每个月少写近一万字
§
如何教育员工让他们意识到“填写管理报表对自己的业务能力提升有帮助”
è
终端销售主管的“人员检核密宗拳”
Ø
谋定后动：10个具体动作，找到脱岗、填假报表、假单等不良表现的“嫌疑犯”，找到弱势线路，锁定检核目标
Ø
专业检核技巧，事半功倍
ü
检核前必备的四样工具，避免遗漏
ü
线路复查的技巧：
ü
抽查哪些售店最容易发现问题
ü
什么情况下检查员工的昨日线路，什么时间检查今日线路，建和过程回避哪
些常见误区
ü
员工在被检核时常常使用的借口和反侦查招数如何破解
Ø
专业检核动作流程：
ü
进门前要做的准备工作
ü
进门后的稽核要点和动作流程
ü
检核后记录、评分、排名、宣读、月底考核动作流程，增加业代工作压力与
动力；
è
如何向终端线路管理要效益：
Ø
困境：做终端成本高，但是不能立刻提升销量，投入产出不平衡，怎么办？
Ø
思路：向终端线路管理要效益。
Ø
向“评估产出、要事优先”要效益：铺货、终端拜访、生动化提升三项重点工作中如何使效益最大化，具体执行这三项工作时如何权衡每一个细节动作的得失，先做跟销量有直接关系的动作？
Ø
向“业绩最大化”要效益：从开发空白终端网点到单品铺货到提高品项数，最后达到分销标准，是一个持续推进的工作，在这个过程中如何降低成本，使用各种“助推器”、“业绩杠杆”，最大化的完成每一个指标，从而产生更大效益。
Ø
向“不同市场、不同规划”要效益：空白市场、开发市场、成熟市场应当如何配置终端销售的人员和业务方式？考核不同的业务指标，使效益最大化？
Ø
向“终端销售人员分阶段考核”要效益：
ü
误区：终端销售人员职责不是销量，但是仍然在考核终端销售人员销量
ü
思路：终端人员的成本不仅仅是他们的工资，而是他们的工作效率，有没有“做正确的事”，提升效益。
ü
终端销售人员的全面考核指标
ü
终端线路运作的不同阶段，对终端人员的考核不同指标，效益最大化。
ü
新市场开发、线路图绘制期考核重点在哪里
ü
陌生线路拜访时期的考核重点在哪里
ü
城市线路管理时期的考核重点在哪里
ü
竞争对手和本公司终端线路队伍激烈竞争、促销拼抢的考核终端在哪里
ü
新品销售阶段如何考核终端销售人员
|
