课程时间： 21小时 (可根据企业需求组合课程模块)

课程目标受众

目标行业：消费品（食品/饮料/日化等一切可在通路/超市/士多店销售的产品厂家）可直接学习；小家电、手机、润滑油、建材、烟草、药品等行业（终端售点较多）可以获得借鉴。

目标企业：最适合有办事处/分公司运行模式，厂家人员在拜访终端（不一定是厂家直销，可以是帮经销商销售）的企业。

目标职位：区域经理、大区经理、终端线路主管

授课纪录

è     此课程07 年为统一国际企业全国各分厂各区域巡回培训15场；

è     05-08年先后为可口可乐公司、健力宝集团、达能益力、太太乐集团、嘉里粮油、乐百氏、华龙集团、汇源果汁、统一企业、圣元乳业、双汇集团、湖北中烟集团、联想集团、美的生活电器、中国石油润滑油公司等企业实施培训；

特别说明：

è     “终端销售&线路管理”是目前快速消费品行业最先进的管理课题，主要作用是：厂家联合经销商建立销售拜访队伍和配送服务体系，对数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等），进行定人定时定路线定模式的计划拜访和有序覆盖——所谓康师傅的“通路精耕”、可口可乐的“101计划”、宝洁公司和绿箭口香糖的“区块线路拜访”都是围绕这个模式为核心。

è     国内上规模的快速消费品企业纷纷上马“终端销售&线路管理”项目，但是大多数企业难以坚持、难以从中获得有效收益，原因是他们不了解这个模式的管理难度、没有建立配套的管理系统、更不了解如何回避其中的陷阱。最终结果，或者出现管理成本过高难以为继，或者销量不升反降中途夭折，或者出现主劳臣逸（纯粹是厂家人员做销售，经销商只管送货）骑虎难下的被动局面。

è     《终端销售&线路管理系列课程》是一门从成功实践和失败教训中总结的课程，讲师曾经是康师傅“通路精耕”的总部规划人员、可口可乐“101计划”的中层执行干部，又作为咨询方操盘手先后为华龙集团等四家大中型企业启动运营全国终端线路管理系统。最终在可口可乐和康师傅的“终端线路管理”成熟体系基础上，总结四次启动操盘“终端线路管理”的经验和教训，提炼《终端销售&线路管理课程》，讲解其中的模型、步骤、规律、经验和陷阱。

课程目的：

è      观念树立：

Ø       “终端销售&线路管理”不仅仅是终端拜访、贴海报那么简单，而是一个人员/配送通路/终端的管理系统。难点在于团队管理系统和厂商配合系统。

Ø       “终端销售&线路管理”厂家和经销商应该优势互补，厂家要有所为有所不为，避免出现主劳臣逸——经销商自销能力减弱的现象。

Ø        “终端销售&线路管理”和“抓销量”并不矛盾，终端线路拜访不仅仅是做终端表现，恰恰相反——“终端销售&线路管理”是迅速起销量的捷径和科学工具。

è     技能应用：

Ø       按照终端线路管理系统搭建的顺序，从“线路规划”开始讲解，对“线路规划”、“终端拜访”、“配送管理”、“员工早会”、“报表管理”、“主管检核”、“员工考核”“数据分析”“市场机会预测”等每个重要工作环节的关键技能、工作流程进行讲解，给出具体步骤和工具，使学员能迅速学以致用。

Ø     对终端线路管理过程中“厂商主劳臣逸，经销商功能退化”、“终端线路划分不合理，造成配送成本太高”、“人数骤然增加，管理混乱”、“员工填假报表”、“抓终端与抓销量产生抵触”等几个常遇到的困境进行预案培训，给出具体的解决方法和应对步骤。

Ø     最终让学员掌握整个终端线路拜访体系/管理体系/配送体系的建立及运行步骤和动作，同时能熟练回避和应对在这个系统搭建过程中经常碰到的典型问题。

课程内容大纲介绍

一、 全面认识终端销售工作系统：（3小时）

è       终端销售的任务：买得到、看得到、听得到；

è       观点：终端销售不是贴贴海报，铺铺货那么简单，需要一系列管理工作来配合。

è       实现终端三到——“买得到”的难点和误区：

Ø       做终端、造成批发萎缩、成本高、市场下滑怎么办？如何跟批发合作提高铺货率？

Ø       跑终端的业务到底要不要考核销量？你考核销量——他们就不会认真做终端，你不考核销量——怎么衡量他们的绩效？

Ø       铺货率是不是越高越好？产品和渠道组合的分销标准如何设计？

Ø       铺货率高，但是不能持久，出现大量死点——提货频率不够、品项数不够，不能形成稳定销量怎么办？

Ø       提升终端网点的销售质量（进货频率、品项结构等）：经销商应该做什么？业务员应该做什么？

è       实现终端三到——“看得到”的难点和误区：

Ø       陈列标准流于形式，不能落地执行怎么办？

Ø       推荐几个最有效的生动化提升专案

Ø       员工只会花钱买陈列怎么办？

è       实现终端三到——“听得到”的难点和误区：

Ø       听得到——听到三种人的推荐，店主、营业员、导购员。

Ø       怎样激励店主主推我们的产品？如何让店主对我们的产品优势、服务优势、利润优势形成深刻印象。

Ø       如何激励营业人员推荐我们的产品。

Ø       链接：终端酒店开瓶费使用技巧。

Ø       如何迅速提升导购人员的推销能力。

Ø       链接：导购人员培训速成法。
　

二、 调动经销商和通路的力量做终端，厂家避免手伸的太长（3小时）

è       终端销售4种方式（车销、预售、电话拜访、卫星库），每一种方式的利在哪里？弊在哪里？适用于哪种市场，要注意防止那些陷阱？如何搭建自己的业务拜访组合降低成本，提高产出？

è       厂商合作，厂家协助经销商做市场，导致3大误区：

Ø       厂家做销售，经销商只管送货，主劳臣逸；

Ø       厂家增加终端人员，经销商就降低终端业务人员的投入，最后“主劳臣逸”；

Ø       批发通路萎缩，销量下滑，成本上升；

è       解决方案：有所为有所不为，启动经销商和通路的力量，避免主劳臣逸；

Ø       如何调整厂家人员工作内容，与经销商优势互补，而不是重复替代经销商的工作；

Ø       “厂家做市场不做销量”要回避的误区——厂商之间分工明细列表；

Ø       新模式下，厂家人员的例行工作和考核如何调整？

Ø       直控终端如何做到有所为有所不为，保护二级批发商的积极性；

Ø       经销商日常管理行为中，厂家如何把经销商的力量“圈进来”维护终端表现

Ø       链接：经销商管理的杀手锏——经销商业绩回顾；

ü       经销商业绩回顾的范本格式；

ü       经销商业绩回顾的关键技巧分解：

²    如何通过经销商业绩回顾分析经销商目前的业绩问题和市场执行问题？

²    如何针对如上问题进行分析、确定解决方案、追踪达成进度、形成管理循环？

²    如何通过经销商业绩回顾让经销商看到厂家线路管理对经销商的支持，为经销商创造的绩效？

ü       经销商业绩回顾应用动作流程分解；
　

三、 建立并运行终端销售拜访&配送体系 （2小时）

è       终端销售线路规划；

Ø       市调基础资料收集：调查工具准备、调查人员的培训与管理、调查实施动作分解；资料确认、输入注意事项；

Ø       如何规划拜访区域和线路，提高业务覆盖能力，减少业务员的在途时间，降低配送成本，保障订单送达，同时为不同级别的客户提供必要的服务拜访频率；

è       线路手册的构成作用和使用说明。

è       可口可乐、康师傅、统一、宝洁四家典型企业“客户拜访标准步骤”的优劣分析，我们要学习他们哪些可操作的内容；

è       守正出奇：如何贯彻终端店标准化的拜访步骤，从根源上解决/减少订单配送不到位、安全库存、生动化、合理订单、订货频次、客诉处理、客户异议回答等问题；
　

四、 建立并运行终端销售人员管理、检核、会议、考核、激励体系  （5小时）

è     管理原则：标准建立的再好没有用，要通过有力的管理来推行标准；

Ø       如何落实每个终端拜访人员（包括线路拜访人员和出差人员）有行程和工作记录？

Ø       人员检核制度如何才能切实执行到位；

Ø       怎样让终端业务人员每天感受到业绩压力和竞争压力；

Ø       终端销售人员的早会标准格式和样板范例；

è     终端管理的难点，表单管理难以贯彻，业务员喜欢填写假报表；

Ø       报表管理必然碰到的问题——员工填假报表；

Ø       执行报表管理的三个步骤；

Ø       如何给管理报表减肥；

Ø       实例体会：通过对康师傅标准线路手册的改良，业务员每个月少写近一万字；

Ø       如何教育员工让他们意识到“填写管理报表对自己的业务能力提升有帮助”；

è     终端销售主管的“人员检核密宗拳”；

Ø       端正观念：检核不是为了“整人”“抓坏蛋”，专业的检核一方面是在做团队管理奖优惩劣，另一方面更重要的作用是市场推动。

Ø       检核前准备——谋定后动：

ü           从团队管理角度做准备：10个具体动作，找到脱岗、填假报表、假单等不良表现的“嫌疑犯”，找到弱势线路，锁定检核目标；

ü           从市场管理角度做准备：近期我们的推广重点是什么，今天出去我要看什么内容——检核重点如何结合市场推广重点

Ø       专业检核技巧——团队管理角度

ü           检核前必备的四样工具，避免遗漏；

ü           线路复查的技巧；

ü           抽查哪些售店最容易发现问题；

ü           什么情况下检查员工的昨日线路，什么时间检查今日线路，检核过程回避哪些常见误区；

ü           员工在被检核时常常使用的借口和反侦查招数如何破解；

Ø       专业检核技巧——市场管理角度

ü           检核怎样和考核结合起来，变成动态检核，对被检核人的工作绩效真正产生推动作用

ü           检核怎样和市场结合起来，通过检核产生对业绩有推动作用的市场专案

Ø       专业检核动作流程步骤分解：
　

五、 终端线路管理升级——品项管理（2小时）

è     困境：不算不知道，一算吓一跳——这个月新品新铺货网点增加200个，但是月底一统计，新品的实际网点数比上个月只增加了15个——说明在新品铺货推进200个网点的同时原来铺进去的网点又丢失了185个，这边铺那边丢，怎么办？

è     线路管理的升级——品项管理：每天/每个业代/每条线路乃至整个区域市场，本品/竞品新铺了几个网点丢了几个网点立刻掌握，立刻纳入管理系统产生管理行为。

è     品项管理系统中：业代每天的动作流程和工作步骤分解

è     品项管理系统中：主管每天的动作流程和工作步骤分解

è     通过品项管理的数据分析产生管理行为的工作模型和动作分解

è     品项管理如何作用于业代的考核
　

六、 终端线路管理升级——铺货网点数据分析统计模型（4小时）

è     《铺货网点数据分析统计模型》功能介绍

è     如何通过《铺货网点数据分析统计模型》评估当月的线路划分效率，人均产出和拜访效率，决定下个月的线路调整方案

è     如何通过《铺货网点数据分析统计模型》评估当月的市场铺货执行效率，决定下个月的市场铺货促销政策调整方案

è     如何通过《铺货网点数据分析统计模型》《铺货率&销量交叉分析模型》寻找机会产品——目前最容易做起来的产品，决定下个月的目标铺货产品和目标铺货率，同时导出应对竞品的防御手段

è     如何通过《铺货网点数据分析统计模型》寻找市场上的弱势线路和片区，通过《弱势线路提升模型》、进行管理，快速补强弱势线路，提升铺货率
　

七、 向终端线路管理要销量：（2小时）

è     困境：做终端成本高，但是不能立刻提升销量，投入产出不平衡，怎么办？

è     思路：向终端线路管理要效益。

è     向“评估产出、要事优先”要效益：铺货、终端拜访、生动化提升三项重点工作中如何使效益最大化，具体执行这三项工作时如何权衡每一个细节动作的得失，先做跟销量有直接关系的动作？

è     向“业绩最大化”要效益：从开发空白终端网点到单品铺货到提高品项数，最后达到分销标准，是一个持续推进的工作，在这个过程中如何降低成本，使用各种“助推器”、“业绩杠杆”，最大化的完成每一个指标，从而产生更大效益。

è     向“不同市场、不同规划”要效益：空白市场、开发市场、成熟市场应当如何配置终端销售的人员和业务方式？考核不同的业务指标，使效益最大化？

è     向“终端销售人员分阶段考核”要效益：

Ø       新市场开发、线路图绘制期考核重点在哪里？

Ø       陌生线路拜访时期的考核重点在哪里？

Ø       成熟线路管理时期的考核重点在哪里？

Ø       竞争对手和本公司终端线路队伍激烈竞争、促销拼抢的考核终端在哪里？

Ø       新品销售阶段如何考核终端销售人员？

Ø       终端线路管理和市场需求如何结合起来？

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