上篇主要内容回顾

通过上两节的内容，我们学习了经销商选择的思路、标准、和动作。主要内容如下：

经销商选择标准一：实力认证（细分为考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等系列动作）

经销商选择标准二：行销意识认证(细分为对经销商的“三句问话、两小时观察”等系列动作)

经销商选择标准三：市场能力认证（细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等系列动作）

经销商选择标准四：口碑调查（细分为了解同行、同业口碑，经销商及其合伙人口碑等系列动作）

经销商选择标准五：管理能力（细分为了解经销商人流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管

理程序等系列动作）

经销商选择标准六：合作意愿（细分为观察经销商是否热情、是否在合同细节问题讨价还价等动作）

本节将讲述经销商选择、定的其他注意事项

实战动作培训：经销商选择注意事项

一、经销商选择的六大标准应该如何排序？

如果一定要对六大标准做排序的话，建议遵守以下思路。

Ø         合作意愿最重要！不管经销商的实力、行销意识等条件再优秀，如果他表现出对这个品牌不是很有信心和兴趣，那么他就不会对这个品牌的推广投入太多精力和资源。经销商的一切优势都不能为厂家所用。需要注意的是经销商的合作意愿是可控的，厂方完全可以通过某些方法激发经销商的合作意愿（具体方法见下期内容）。

Ø       对有合作意愿的经销商候选人，要注意调查其口碑，有砸价、冲货、截流货款恶名者不能录用。与其找一个“劣迹斑斑”的经销商合作，然后再对他严加监控、斗智斗勇，不如趁早不要用他。不要幻想这个客户在和你合作之后其经营理念和风气会自动完善。

Ø         在上两条标准都能通过的前提之下，经销商的行销意识、管理能力、市场能力越强要好。

Ø         实力不是越大越好，恰恰相反，在经销商的实力能够覆盖厂家给他规划的渠道、网络和区域市场目标前提下，经销商实力越小越好（尤其对中小企业而言）！超出厂家目标市场的实力并不能为厂家所用，相反太大的经销商往往市场反控力强、砸价冲货“潜力”大，“客大欺厂”的“潜力”大。

二、  注重经销商的选择质量

企业开发市场一定要舍得花时间和精力去选择一个合适的经销商，需知有什么样的经销商就有什么样的市场，在经销商选择问题上草率妥协，会带来无休无止的烦恼和惨重的代价。

如果在某个区域市场经过筛选发现找不到合适的经销商（大多数情况是有合作意愿的经销商不能满足要求，而能满足要求的经销商又没有合作意愿），企业万不可退而求其次。“先找一个经销商临时应急，凑合着用，不行了再换！抱着这种心态往往到想要更换经销商时发现市场已经做乱、价格已经穿底、通路上已有大量的即期/不良品积压、部分超市已经开始将该产品清场……。而这时候企业会发现：拯救一个曾经作乱的市场，比启动十个新市场都难。”

针对上述情况建议以下两种应对方法；

Ø         道不同不相为谋：的确找不到各方面符合企业要求同时合作意愿又很强的经销商，说明时机暂不成熟，不妨将这块市场暂时搁置。宁可晚一步开发也不降低标准选择不合适的经销商，埋下“祸根”。

Ø         倒着做渠道：经销商合作意愿低无非是怀疑对你的产品能否畅销和有钱赚。厂家真的有决心一定要开发这块市场。不妨先派厂车、业代在该市场直接做终端，选择重点区域进行零店铺货、超市促销、家属区宣传活动等。当然做这些动作的目的决不是要做直营，而是造势——让这些准经销商看到“这个厂家挺有市场运作能力”“这个产品稍做促销销量就可上升”。倒着做渠道可以拉动经销商的合作意愿，变被动为主动。

三、尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人

经销商选择思路中讲到，对待经销商要像对员工，严进宽出——选择时要慎重，一旦选进门要力争激励扶持，不要轻易“开除”。这个思路也有例外——员工入职一般都有三个月试用期，试用不合格不再续签合同。对经销商也一样，新经销商刚开始合作对市场影响不是很深入时，一旦发现其在合作意愿、基本实力（资金、网络等）、行销意识等要素上的确不能胜任，要当机立断，考虑马上更换。拖沓、延误、寄望经销商的自我完善大多导致悲剧。

            比如：  
      

Ø         经销商资金实力不够时，大多会说“请给我时间，几个月内我可以融资”但实际落实的可能性极小。

Ø         经销商的行销意识和企业市场要求格格不入，企业想教育经销商转变观念，最后会发现，教育一个经销商从根本上转变和改善所付出的成本远比开发新客户要大的多。

Ø         经销商目前欠公司十几万货款，暂时“不敢换”，几个月后会发现欠款更多……。

四、  经销商的产品线长了好还是短了好？

产品线是指经销商代理的产品多寡。产品线长的经销商必有较大网络实力和资金实力，但注意力分散，很难对单一品牌投入太多关注。相反，产品线太短（甚至专销一个产品）的经销商关注度足够，但难免实力较小、网络不全面。正常情况经销商代理2---4个品牌最佳。

另一种情况是选择产品线与本品“相容而不违背”的经销商。“相容”是指经销商目前代理的产品与本品销售渠道吻合，网络可互相借用。“不违背”是指经销商现在代理的产品中最好不要出现本品的竞品，尤其不要出现优势竞品（品牌及通路利润较本品有优势）。

如：乳品企业可以去找做碳酸饮料的经销商，这种客户零店、超市、家属区、餐饮各渠道网络全面，同时大多看好乳品市场的发展前景，意图在此一展拳脚，一般会对新代理的乳品品牌投入更多关注。

五、 利用二线客户的欲望

Ø         强势竞品的大二批中有不少人不甘心永远做一级经销商的下线客户，憋足了劲要当经销商。

Ø         批发商中有些专门卖杂牌产品的客户，虽然赚到了钱，但他们也不敢心老当“杂牌王”也很希望通过代理产品正规运作提升经营层次。

Ø         一些职业经理人在企业里打工作十几年销售，然后辞职干起经销商。他们有丰富的销售经验，有较强的管理能力和相对先进的营销理念。同时他们做生意的本钱是十几年打工的积蓄来之不易，因此做生意更有头脑、更努力。

以上三种客户有一个共同的特点就是；一旦他们看中了某个产品会竭尽全力，不计较短期得失，在合作意愿上可以评120分！善用这些客户的热忱，往往可以创造比正规经销商更好的业绩和厂商合作局面。

六、人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其他行业经销商进入新行业

例如：

Ø         某汽车经销商不满足与现状，决心进入消费品行业，经业务人员诱导，代理果汁产品，做超市渠道经销商，厂家投入人力支持弥补其对消费品行业经验短缺的弱点。双方合作非常愉快、业绩也不错。一方面超市渠道压款造成较大的资金占用让很多消费品行业经销商望而却步，但对汽车经销商而言简直是小数目。另一方面恰恰由于他对消费品行业一无所知。又很想进入这个行业，所以对厂家的“策略”言听计从，完全配合，真正做到厂商一条心、共同拓展市场。

Ø         大家电（电视、冰箱）经销商的利润越来越薄，而一些精明的小家电企业（炉具、燃气具等）就开始利用小家电行业利润的优势挖大家电经销商。同样道理，对大家电经销商而言，以往给厂家打款都是几百万甚至上千万。现在代理小家电只需以往投入的十几万就可能有十几、二十个点的回报率，何乐不为？

七、警惕国营经销商现象

国营体制的经销商大多实力较强，账款信誉较好，但同时因机制问题部分会有以下弊病，阻碍市场发展，建议不到万不得已不要选用；

Ø         人浮于事，事亦难行，遇到有利可图各部门（销售、财务、储运）都伸手，遇到要担责任（如：给下线客户放赊销）又全都推脱责任，事事有人干涉，事事无人管。

Ø         由于人员分配奖罚机制滞后造成员工惰性。

例：5点30分下班，5点拿订单给经销商的员工就不送货了。问其原因：振振有词——虽然现在还没有下班，但我送货回来路上就到下班时间了，后面的时间谁付加班费？！

Ø         财务制度非常正规，市场应变需要经销商临时垫支促消费、推广费用几乎不可能。

八：经销商评估表的运用

到此为止，我们学习了厂商关系、经销商选择的思路、标准、动作和7条注意事项，但大多数业务人员了解了这些内容之后，一下市场还是不由自主地按思维定势找一个大户回来，人的思维有惯性，“知不等于行”，要给业务人员进一步指导，引导和约束他们的注意力，使他们不由自主地按照企业教给的方法去选择经销商——推荐方案：使用经销商评估表，具体步骤如下：

销售经理根据的企业市场投入力度，该区域的市场特点和要推广的产品特点，设计经销商评估表。在表格最左框写明 “在该区域合适的经销商所应该具备的条件，然后针对每个条件写出最佳状态描述、次佳状态描述、最差状态描述(不同状态对应不同分值)。销售人员在经销商选择过程中要针对以上内容对号入座、如实填写并评分(藉此引导约束销售人员的注意力和工作方向，避免他按个人经验惯性做事 )。

某企业某区域经销商评估表示例：

经销商评估表

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