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内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。
新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注
1、
及时掌握新产品在各区域/各渠道每日、每周、每月销量表现。
2、
在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。
有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。
具体使用方法如下：
一、销售日报表
大多数企业的销售日报表形式如下：
销售日报表
日期：
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区域A
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区域B
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区域C
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合计
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品项1
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品项2
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品项3
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目标
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累计销量
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完成率
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这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：
Ø
大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；
Ø
销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。
完备科学的销售日报要起到以下作用：
1．
销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；
2．
品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、
月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；
3．
品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。
通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。
表一 当日销售日报
例：销售日报表——当日
部门：华北大区
日期：7月15日
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区域A
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区域B
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区域C
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合计
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品项1
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5
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400
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350
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品项2
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10
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250
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700
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960
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品项3（新品）
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0
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100
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100
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小计
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15
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750
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1050
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1815
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作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。
通过上述数据可实施的管理：
表二 销售日报表——累计
例：销售日报表——累计
部门：华北大区
日期 7月10日
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区域A
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区域B
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区域C
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合计
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销量
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占比
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销量
|
占比
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销量
|
占比
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销量
|
占比
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品项1
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200
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33%
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1400
|
50%
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250
|
25%
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1850
|
46%
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|
品项2
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300
|
50%
|
400
|
16.7%
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600
|
60%
|
1300
|
32.5%
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品项3（新品）
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100
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17%
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600
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25%
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150
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15%
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850
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21.3%
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目标
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2000
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4000
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4000
|
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10000
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累计销量
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600
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2400
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1000
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4000
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累计达成率
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30%
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66%
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25%
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40%
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作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。
通过上述数据可实施的管理：
（1）
跟进重点品项——新品销量
品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；
（2）
跟进弱势区域；如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；
（3）
了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。
（4）
跟进其他弱势品项、弱势区域；如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）
二、
账款日/周报表
新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！
控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行
，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。
例：账款日/周报表
7月10日 星期一
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客户名
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责任业代
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责任经理
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日常
欠款
金额
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欠款时间
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应付款日期
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滞收日期
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目前处理
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新兴
批发
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张红
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张良
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1.5万
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43天
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7月1日
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10天
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已停货
责令追收
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长安
工贸
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李国
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陈英
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7.4万
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